«Nos collaborateurs sont l’alpha et l’oméga de notre entreprise»

Le groupe Frutiger fête cette année son 150e anniversaire. A cette occasion, Luc et Thomas Frutiger reviennent sur cette success story familiale.

Vous êtes cousins, avez grandi ensemble à Oberhofen et avez formé une cordée d’escalade dans votre jeunesse. Vous êtes aujourd’hui les deux seuls actionnaires et la quatrième génération à diriger le groupe Frutiger, l’une des cinq plus grandes entreprises de construction suisses. Votre parcours professionnel commun était-il tout tracé?

Luc Frutiger: Pas forcément. Thomas a fait le gymnase, alors que j’ai fait un apprentissage de dessinateur en génie civil. Pendant qu’il séjournait à l’étranger, je travaillais déjà comme directeur des travaux chez Frutiger. J’ai commencé à travailler dans la construction plus tôt que Thomas. Après ses études en gestion d’entreprise, il a acquis une expérience managériale à l’étranger, puis une formation complémentaire dans l’immobilier.

Thomas Frutiger: Nous sommes cousins, avons presque le même âge et avons toujours été très proches. Nous avions les mêmes amis, allions tous deux à l’école Rudolf Steiner de Berne et avions les mêmes loisirs. De là est née une belle amitié et ces nombreuses expériences communes nous lient encore aujourd’hui.

La troisième génération comptait quatre enfants, la quatrième en compte sept. Pourtant, vous êtes les deux seuls propriétaires.

Thomas Frutiger: Nos parents ne nous ont jamais mis la pression pour rejoindre l’entreprise familiale. Nous étions libres de décider de notre futur métier. Lorsque vous possédez une entreprise et exercez une fonction opérationnelle, vous êtes responsable de vos collaborateurs et de vos clients au quotidien. Cela doit donc être une passion plutôt qu’une charge héréditaire. Nos frères et sœurs et cousins nous ont vendu leurs parts. Cela a permis de concentrer les actions entre Luc et moi, 50% chacun. Cette position de départ claire a été pour nous une grande motivation pour assumer la responsabilité du groupe.

Luc Frutiger: La concentration des actions sur deux têtes, chacun détenant la moitié de l’entreprise, a été un processus de longue haleine, mais le résultat est positif pour toutes les parties concernées. En fonction des situations, trouver une solution pour assurer la succession peut prendre plusieurs années. Nous recommandons à toutes les entreprises familiales de s’y prendre suffisamment à l’avance. Chez nous, chacun a pu décider de ce qui lui convenait. Personne n’était sous pression.

Pourquoi avez-vous voulu reprendre l’entreprise?

Luc Frutiger: Nous nous sommes intéressés tôt à l’entreprise et cet intérêt a grandi au fil des ans, notamment grâce à plusieurs après-midis de formation avec la direction, ce qui nous a permis d’approfondir notre connaissance du groupe. En me tournant vers un apprentissage de dessinateur en génie civil, j’ai préparé tôt mon entrée dans l’entreprise.

Thomas Frutiger: J’ai toujours été intéressé par la direction d’entreprise. Du coup, j’ai choisi de faire des études de gestion à l’Université de Saint-Gall. Par la suite, j’ai exercé différents postes dans divers secteurs et pays. Après quelques années, j’ai réalisé que je préférais être entrepreneur plutôt que salarié et je me suis donc décidé à rejoindre l’entreprise familiale.

Luc a une formation de dessinateur en génie civil et un diplôme HES. Thomas a étudié l’économie à l’Université de Saint-Gall. Deux parcours qui ont conduit au même objectif. L’un d’entre vous est-il avantagé?

Thomas Frutiger: Je pense que le fait d’avoir des formations initiales différentes est idéal dans le cadre d’une gestion bicéphale. Luc est l’ingénieur et je suis le gestionnaire. Nous avons chacun nos points forts: Luc dans la construction et moi dans l’immobilier. Ainsi, personne n’est avantagé. Nous sommes complémentaires sur beaucoup de sujets et couvrons donc un large éventail de connaissances.

Luc Frutiger: Adolescent, j’ai constaté qu’un apprentissage me convenait mieux que le gymnase. La question n’était pas de savoir ce qui était mieux, mais de faire ce qui me correspondait. Nous avons tous les deux eu différentes expériences à l’étranger et j’ai également obtenu un Executive MBA à l’Université de Saint-Gall par la suite. Notre base en gestion d’entreprise est donc la même.

Quels sont les avantages et les inconvénients d’une direction bicéphale?

Luc Frutiger: Nous partageons les mêmes valeurs, ce qui nous permet d’échanger sur de nombreux sujets. J’apprécie le fait que nous puissions prendre des décisions ensemble.

Thomas Frutiger: Avec une gestion bicéphale, on ne peut pas être manipulable. Cela signifie qu’un collaborateur ne peut pas s’entendre dire «non» pendant que les collaborateurs de l’autre s’en sortent avec un «oui». Il faut déterminer les domaines de responsabilité. Les idées ne sont pas simplement mises en œuvre, mais remises en question et les décisions sont souvent meilleures, car il n’y a pas une seule personne qui décide. En cas de divergences, il faut discuter et convaincre le «partenaire». Il faut également accepter de perdre de temps en temps. C’est le quotidien d’une bonne gestion bicéphale. Un tel mode de fonctionnement n’est pas fait pour les personnalités autocratiques. Il est également très important d’être flexible sur certains thèmes symboliques. Nous n’avons pas toujours les mêmes notes de frais ou le même nombre de jours de congé, mais chacun s’engage pleinement dans l’entreprise.

Avant votre arrivée au sein du groupe Frutiger, il y a eu un «interrègne» dans les années 90, une phase pendant laquelle les membres de la famille ne siégeaient ni à la direction ni au conseil d’administration.

Luc Frutiger: Dans notre société, l’âge limite pour les membres du conseil d’administration est fixé à 70 ans. Quand la troisième génération a atteint cette limite, nous étions encore trop jeunes pour reprendre les rênes. La gestion de l’entreprise a été assurée par une direction externe pendant une dizaine d’années. Le choix de Fritz Grossniklaus a été judicieux et il a parfaitement mené à bien sa mission.

Thomas Frutiger: La troisième génération a très bien préparé cette période et a très tôt intégré Fritz Grossniklaus à l’aventure. En tant que président du directoire, il était notre chef lorsque nous avons démarré en 2001. Il a été président du conseil d’administration jusqu’en 2016, année où il a fêté ses 70 ans. Une direction externe aborde certaines questions différemment d’un membre de la famille. Cela peut s’avérer très précieux pour l’évolution de l’entreprise.

Au cours des 150 dernières années, Frutiger a pu réaliser de nombreux projets novateurs, et ce dans toute la Suisse. Actuellement, Frutiger est impliqué dans de gros projets de construction comme The Circle ou la tour Roche. Comment fait-on pour gérer pendant 150 ans des projets qui comportent de gros risques?

Luc Frutiger: Nous disposons d’un service d’évaluation des risques qui fonctionne. De plus, nous avons un ratio de fonds propres élevé. Mais évidemment, les projets de construction ne sont pas tous des réussites sur le plan financier.

Thomas Frutiger: Certes, nous avons connu une forte croissance, mais nous avons toujours avancé avec prudence. La gestion des risques est importante pour nous.

Qu’est-ce qui vous différencie de la troisième génération Frutiger?

Thomas Frutiger: Comme elle, nous travaillons en équipe. Ils étaient trois et ont ainsi préparé le terrain pour notre gestion bicéphale. Le groupe est dirigé par une équipe plutôt que par une seule personne ; c’est cela, la culture d’entreprise de Frutiger.

L’année dernière, vous avez reçu le prix du meilleur employeur dans le secteur de la construction. Toutes branches confondues, vous vous placez à la 19e place. Que faites-vous mieux que les autres et comment?

Luc Frutiger: Être un bon employeur est une priorité pour nous.

Thomas Frutiger: Nous misons sur une culture d’ouverture ; les collaborateurs doivent être intégrés dans leurs départements respectifs. Nous avons également mis en place un système de gestion de la santé et un système d’assiduité. Nous voulons que nos collaborateurs sachent que leur santé nous tient à cœur. C’est aussi une des clés de notre succès: nos collaborateurs sont plus motivés et plus performants. Ils sont l’alpha et l’oméga de notre entreprise.

Vous êtes une entreprise nationale, et donc aussi présents en Suisse romande. Qu’est-ce qui différencie la construction en Suisse alémanique et en Suisse romande? Ressentez-vous le röstigraben?

Luc Frutiger: Nous constatons des différences linguistiques et culturelles. Mais lorsqu’on maîtrise la langue, on s’en sort très bien.

Thomas Frutiger: Chaque région de Suisse a ses spécificités, indépendamment de la langue. Cette diversité rend le pays attractif. Notre tâche n’en est que plus passionnante et en plus, nous recevons sans cesse de nouvelles suggestions.

Comment va évoluer le secteur de la construction suisse?

Thomas Frutiger: Tant que la Suisse restera une société ouverte, elle sera un lieu de vie attractif. Jusqu’à présent, la croissance des marchés de la construction et de l’immobilier était portée par l’immigration, un déclin est possible et aurait des répercussions sur le secteur.

Luc Frutiger: Le nombre des nouvelles constructions augmentera ou diminuera en fonction de la rapidité à laquelle les gens seront prêts à accepter la densification démographique.

Où en sera le groupe Frutiger dans dix ans?

Luc Frutiger: Il sera un acteur essentiel du marché de la construction suisse et le virage numérique aura été en grande partie intégré dans ses processus.

Thomas Frutiger: La dynamique de croissance des dix prochaines années ne sera clairement pas la même que celle des dix dernières.

Est-il possible que le groupe Frutiger délaisse la construction à un moment donné et ne se consacre qu’à la gestion immobilière?

Thomas Frutiger: Ce n’est pas le but, car la construction est notre cœur de métier. On passera peut-être de la construction à la rénovation. Mais la Suisse est encore loin d’être bâtie. Si la population continue d’augmenter, il faudra faire des investissements supplémentaires dans les infrastructures. La relève est également très importante pour l’évolution du groupe. Sur de nombreux sites, nous avons besoin de plus de main-d’œuvre qualifiée, ce qui signifie des gens qui font un apprentissage dans la construction.

Vous avez quatre enfants à vous deux. Y aura-t-il une cinquième génération à la tête de l’entreprise?

Luc Frutiger: Nous sommes une entreprise familiale et souhaitons le rester. Mais nos enfants ont entre 13 et 18 ans. Il est encore trop tôt pour eux d’envisager une éventuelle succession.

Thomas Frutiger: Il est important qu’ils aient une bonne formation. Nous leur laissons la liberté de décider eux-mêmes, mais nous les influençons sans doute de manière inconsciente (rires).

Interview : Susanna Vanek